核心提示：少年得志、清华技术男王小川，作为搜狗CEO，正领军这家中国第三大客户端公司浮出水面，并显现出爆发的力量与迹象。
当采访将结束时，王小川对自己带领的搜狗公司打了一个分数：“基本及格。”
这个分数对应着如下成果：2011年全年，搜狗流量超过谷歌中国并成为第2个盈利的中国搜索公司；实现营收6300万美元，同比增长238%，自2010年8月分拆后的连续6个财政季度，搜狗营收保持27.5%的复合增长率。这个速度，已让其成为同期增长最快的一线互联网公司。
少年得志、清华技术男王小川，作为搜狗CEO，正领军这家中国第三大客户端公司浮出水面，并显现出爆发的力量与迹象。
“搜狗今天的成绩不是搜索单方面的胜利，而‘三级火箭’这个系统的胜利，即输入法+浏览器+搜索，单纯的搜索产品无法取得今天的成绩。”在王小川的规划里，这也不是搜狗的全部，这家公司未来是“输入法+推荐系统(浏览器+搜索)+移动互联网”，这才是他的新“三箭连发战略”，也是争取改变行业格局的机会。
“复制产品的时候已经成为历史，读懂中国用户才能获得用户。”他如是解读了自己对在中国做互联网成功的理解。而此前的“三级火箭”避免了搜狗与中国搜索巨头百度的正面作战，赢得了生存空间。
“我希望搜狗是一家时刻保持饥饿感的公司。”关于未来，王小川话语“凶猛”。
“Link”在移动端不成立
《21世纪》：如何看待现在的移动互联网竞争？
王小川：竞争激烈，热闹而混乱。现在会在手机上写“Hello world！”的程序员就能月薪3万，VC疯狂投钱，事实上大家还没有找到方向，属于迷茫期。
这里面的公司分为三类，第一类是搜索引擎、电子商务巨头。无线互联网对他们没有障碍，能完成顺理成章的过渡，比如淘宝，手机购物跟PC购物没有区别。第二类是产品与服务不能直接平移，但有这方面的基因的。比如门户，用户也会到手机上看新闻，看新闻一定是通过重新编辑的。第三类是创业型公司。有的有明确商业模式，比如游戏，生存下去压力不大；有的是纯粹抢用户，这类生存压力比较大。
《21世纪》：你觉得无线互联网现在的发展，处于什么阶段？
王小川：有点像PC时代的共享软件时代。共享软件当年也是抓一批用户，用户群又不足够大，又没有商业模式，慢慢就翻车了。不同的是，当年共享软件主要是创业型公司，现在有很多巨头参与APP应用，或获取流量，或支撑现有业务。
现在的一个悖论是，产业链早期需要封闭才能创新，但未来怎样有前途？因为封闭系统到后来发现没法升级为平台。
产业发展的这种规律源于我研究PC产业的启示。PC最早的公司是四家，IBM、DEC、王安、苹果，那时候每家厂商的CPU不能插到另外一个公司的机器上，从操作系统到包括键盘的硬件都是自成体系的封闭系统。正是这种封闭体系，形成早期PC产业的不断创新，那时候产业是靠创新驱动的。发展到后来，就形成了产业专业化分工的格局，专业分工不是以创新为驱动，而是更有利于竞争，降低成本，提高生产效率。
《21世纪》：移动互联网与PC互联网玩法是不一样的吧？
王小川：就是《连线》杂志讲过的一句话，“web已死”，我觉得翻译过来应该是“link(链接)已死”，就是说手机它未来不是靠链接构建的网络环境。浏览器是以链接为核心驱动的，然后有了搜索的模式。想复制“超链接-浏览器-搜索”这个模式在移动互联网时代玩不转了，后链接时代需要新玩法。
《21世纪》：在开放与封闭之间，搜狗如何选择？
王小川：在PC互联网时代，我们先是门户，是“垂直门户”，做搜索的时候，是横着发展了，再做输入法，再做浏览器，都是横向发展思维。
但在移动互联网，要特别小心。刚开始的时候，需要做封闭，才能保持创新的能力，做到后期要能够转型，不转型就死掉，需要“前封闭，后开放”。
曾是百度“黄埔军校”
《21世纪》：搜狗最早为什么做搜索？
王小川：搜狐最早就是一家搜索公司，做分类目录。后来才变成了门户。
到了2003年，百度异军突起，百度做网页搜索，门户网站提供网站搜索，网页搜索比网站搜索更符合网民需求。门户提供固定(位置、价格)广告，搜索引擎提供竞价广告，更符合广告主需求。这造成了门户网站用户流失，搜狐决定做搜索，由我来负责。
《21世纪》：为什么是你？
王小川：我1999年还在清华大学读计算机专业时，到chinaren去兼职，到大四那会儿，搜狐收购chinaren，我转读研究生，开始到搜狐兼职，一直兼到2003年毕业。chinaren与搜狐合并后，技术由chinaren的人主导，我当时差不多是搜狐技术员工中级别最高的了。当时兼职管全职，是搜狐内一个很奇怪的现象。 当时搜狐做无线赚了钱，决定做搜索，由我负责，给了我6个人的编制。
《21世纪》：未能超越百度，转折点在哪里？
王小川：在2004年、2005年的时候，百度还挺紧张，因为搜狗上升速度非常快，到2005年，百度上市之后，我们咬不住了。百度那时候大量来挖人，我们的团队就成了百度的黄埔军校，因为他们的薪水高啊(笑)。
《21世纪》：当时为什么做输入法？是一种对策么？
王小川：输入法的推出算是对策。2006年，推出后市场一下子就打开了，网民觉得特别好用。那时候我们觉得挺有收获的，因为在输入法之前，在搜狐体系还没有一个产品这么受用户欢迎。
《21世纪》：但输入法并没有带来赢利机会，为什么接着推浏览器？
王小川：我们的认识是，要抢在百度的搜索框之前获得用户。这不是我们自己认识的，而是百度教会的，百度获取流量的成本非常大。而浏览器，是获得“起始页”最好的产品。
狐狸身上长出狗
《21世纪》：搜狗成长快十年了，你觉得困难的地方在哪里？
王小川：创业都不容易，内部创业有内部创业的困难。搜狐的基因是门户，做搜狗搜索、浏览器、输入法，是在搜狐里面完全长出一个新东西来，外边评价是“狐狸身上长条狗”，这跑起来有一定的难度。
2010年的股权拆分是好的起点。外面现在有个比喻，我们是一个舰队还是一条船——留在搜狐集团基本就是在舰队里，各有各的目标，但两个目标并不一致，这会产生很多问题；分折是单独变成了一条船，各有各的目标，没有妥协的代价。
《21世纪》：在大公司内部创业需要很多平衡，面临很多冲突，你是如何度过的？
王小川：我觉得查尔斯(搜狐董事局主席张朝阳)很聪明，一方面他有很强的意志力，坚持执行自己的想法；另一方面他也愿意听大家的声音，对于不同意见比较宽容。即使不能合作，意见不统一，他也会让手下放手去做。
做搜狗浏览器就是这样，当时他是坚持做搜索，正面出击，但他知道我也在做浏览器时，没有横加阻止，放手让搜狗内部去做，做成了之后也认可支持。正是这种放手发展，使搜狐成为互联网的“黄埔军校”，为业界其他公司培训了很多人才，也为公司内部创业储备了人才。
《21世纪》：你有两次在搜狐内部被边缘化，为什么没有离开？
王小川：对，确实很多公司找过我，都是一些互联网超级“大佬”，开出了很优厚的条件。有人不是谈条件，而是直接把最优厚的条件摆在了我的面前。
不离开，一是舍不得我的团队，在搜狐我带起来了一帮人，走了之后如果全带走，不厚道；如果不带走，队伍、人心就散了。二是业界少有查尔斯这样有包容性的领导者。（文/21世纪经济报道）
搜狗CEO王小川
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